Le coaching d’équipe est un moment efficace dans la vie d’un groupe et il peut permettre de réguler rapidement les modes de fonctionnement entre ses membres.
Voici quelques exemples de coaching d’équipe.
Une équipe projet en perte de confiance
Situation de départ
Cette équipe de 12 personnes est chargée, au sein d’une association professionnelle importante, d’organiser le salon de l’association tous les deux ans. Ce salon est un événement régional de grande ampleur. Il est important pour l’image de l’association et de ses membres. Il est vital pour les finances de l’organisation.
Or, l’équipe projet qui travaille de manière permanente à l’organisation de l’événement est démoralisée par le bilan qu’elle tire de la dernière édition du salon.
Par ailleurs, l’équipe vient de changer de responsable. Son nouveau chef d’équipe a été recruté à l’extérieur.
Objectif de l’accompagnement
Le Directeur, au niveau de l’association, souhaite donc remotiver cette équipe, intégrer son nouveau responsable et ce, afin d’assurer l’organisation de l’édition suivante.
Nous organisons donc un séminaire de deux jours, hors les murs. L’ensemble de l’équipe est présent, le nouveau responsable ainsi que le Directeur.
Déroulement de l’accompagnement
Nous utilisons l’outil MBTI afin que chacun connaisse mieux son propre comportement et son impact sur l’entourage professionnel, apprenne à décrypter le comportement des autres et l’accepte mieux.
Cette première phase a permis de ressouder l’équipe, de délier les langues sur les petits « frottements » inévitables au sein d’un service.
Des jeux de rôle ont mis en évidence la manière dont chacun réagit face à la critique, face au changement, en situation de crise. Nous avons également provoqué une prise de conscience des différents modes de communication et des difficultés à transmettre des informations.
Nous avons appliqué ensuite le MBTI à l’équipe dans son ensemble et tracé le profil de cette « entité ». Entre autres points, nous avons pu constater que l’équipe était majoritairement, de manière innée, sur un mode affectif (pôle F de la dichotomie MBTI « comment je recueille l’information »).
En conséquence, les retours d’expérience suite au dernier salon ont été pris très à cœur par l’ensemble des collaborateurs. Tout le monde en a fait une « affaire personnelle » et tout le monde s’est profondément remis en cause. Forts de ce constat, nous avons procédé à un nouveau debrief mais de manière factuelle, objective et distante.
Le résultat de ce nouveau debrief était éloquent : 3 plaintes sur la température (les températures ont chuté anormalement et le groupe électrogène a eu des ratés) et 5 plaintes sur la nourriture (effectivement deux des prestataires choisis n’étaient pas à la hauteur). Pour tout le reste, les questionnaires de satisfaction des exposants et des visiteurs étaient globalement très bons !
Résultat du séminaire
Ce travail a permis à l’équipe de prendre conscience de son fonctionnement et d’être vigilante sur sa manière de recueillir les feedbacks. Ce séminaire a également resserré les liens et renforcé la solidarité indispensable dans une équipe projet.
Un Comité de Direction tendu
Cette mission a commencé par un accompagnement individuel de 3 des membres du Comité de Direction. Chacun avait une problématique spécifique à traiter : trouver les clés d’un management en mode projet, en transversal, sans lien hiérarchique ; apprendre à manager des managers récemment nommés après avoir managé toute l’équipe en direct ; mieux gérer son temps et ses priorités après une reprise du travail à temps partiel suite à une maternité.
Au fil de ces rendez-vous individuels, une problématique de communication est apparue, entre ces trois cadres et entre elles et leur Directeur Général.
J’ai donc proposé au Directeur Général un séminaire d’une journée pour réguler le fonctionnement du Comité de Direction et aplanir les tensions qui commençaient à s’installer durablement.
J’ai utilisé le MBTI en axant principalement sur toutes ces différences qui engendrent quiproquos, incompréhension et agacement… et parfois même conflits ou retrait.
A l’issue de la journée, chacun était capable de plaisanter sur les petits travers de l’autre et sur les siens. La pointilleuse avait compris qu’on pouvait aussi fonctionner dans les grandes lignes sans être forcément négligente… La synthétique avait pris conscience qu’il était parfois nécessaire de communiquer plus en détail avec l’analytique pour la rassurer. L’affective riait de sa manière de tout prendre pour elle quand on critiquait ses dossiers et celle qui prend tout avec recul était prête à mettre un peu les formes quand elle donnait un feed-back.
Quant au Directeur Général, il y voyait plus clair sur la personnalité de son équipe de Direction et sur la manière dont il pouvait rendre efficacement ses arbitrages.
